"La cámara 36 de Shaolin" y el aprendizaje. Links para ver el film.

Templo de Shaolin.

http://www.shaolin.org.cn/

El monasterio de Shaolin (chino: 少林寺, pinyin: Shàolínsì; cantonés: Siulam; significa 'El monasterio del bosque joven o nuevo') es un templo budista, situado en la provincia china de Henan y famoso por su relación con el budismo chán (zen) y la conexión con las artes marciales de China.1 Es, probablemente, uno de los monasterios budistas más famosos en Occidente; conocido más por el arte marcial o Shaolin Chuan (chino tradicional: 少林拳, pinyin: Shàolínquán; significa 'Puño de Shaolin', también llamado Shaolin Wushu o Shaolin Kung Fu) que por el propio budismo.

En el templo de Henan, se desarrolló una forma particular de práctica religiosa integrada al entrenamiento del complejo arte marcial, que se extendió más allá del templo. Con el correr de los siglos, otros templos fueron integrados a la orden de Shaolin, que es símbolo de un paradójico sincretismo entre un sistema de lucha (que incluye golpes de puños, patadas, imitación de animales y uso de armas) con el concepto de no violencia. El Budismo tiene como centro de sus enseñanzas el principio de Áhimsa (la no violencia), y el vegetarianismo es parte de este concepto al cual los monjes se han adherido por cientos de años.

El monasterio, junto a su Bosque de pagodas fue inscrito como Patrimonio de la Humanidad el 31 de julio de 2010 como parte de la denominación Monumentos históricos de Dengfeng en la "Ciudad del cielo y de la tierra".

Existen numerosos estilos de Wushu, pero el más importante en términos de organización, métodos de entrenamiento y moralidad fueron desarrollados en el monasterio budista de Shaolin. Estas características hicieron que aprender en el Templo Shaolin se convirtiera en un símbolo de respeto y dignidad. http://es.wikipedia.org/wiki/Shaolin Historia de Shaolin. Shaolin Gongfu y Chan Budismo son uno, al igual que no puedes separar tu cuerpo de tu mente, Chan no puede ser separado de las artes marciales en el templo. Así que para hablar de la historia de Shaolin es importante empezar con los orígenes del Budismo. El Templo Shaolin es famoso porque combina las artes marciales con el Budismo Zen y realiza largas sesiones de meditación para purificar la mente. Ha atraído a muchos dignatarios, incluyendo el presidente ruso Vladimir Putin.(Xinhua-CIIC). FILM: LA CÁMARA 36 DE SHAOLIN. Una película sobre el aprendizaje y sobre cómo se integran los saberes y habilidades. Un entrenamiento difícil, como la vida misma. Ficha técnica (extraída dehttp://www.filmaffinity.com/es/film910498.html): Título original: Shao Lin san shi liu fang (The 36th Chamber of Shaolin) Año: 1978. Duración: 115 min. País: Hong Kong. Director: Chia-Liang Liu (AKA Lau Kar-Leung). Guión: Kuang Ni. Música: Yung-Yu Chen. Fotografía:Arthur Wong & Huang Yeh-tai. Reparto: Gordon Liu (AKA Chia Hui Liu), Lieh Lo, Chia Yung Liu, Norman Chu, Yang Yu,John Cheung, Wilson Tong, Hang-Sheng Wu, Billy Chan, Hou Hsiao. Productora: Shaw Brothers. Género: Acción, Artes marciales. Sinopsis. Los patriotas anti-Ching, bajo las órdenes de Ho Kuang-han, se refugian en Cantón haciéndose pasar por maestros de escuela. Liu Yu-te, uno de los pupilos de Ho trabaja como mensajero y espía para los anti-Ching. Pero el general Manchurio Tien Ta descubre a los anti-Ching y ordena matar a Ho y al padre de Liu. Liu escapa al templo de Shaolin con la esperanza de aprender artes marciales y vengar la muerte de su padre. Liu es aceptado como alumno y es llamado San Te. Su progreso en las artes marciales es espectacular y por fin, con el consentimiento de los monjes, deja el templo para vengar a su padre y reclutar nuevos alumnos para Shaolin. (FILMAFFINITY). Para ver la película: http://www.dailymotion.com/video/x1eo52d_las-36-camaras-de-shaolin-1-x264_shortfilms http://www.dailymotion.com/video/x1eo56k_las-36-camaras-de-shaolin-2-x264_shortfilms

Pasos para la buena administración del tiempo.

1) Definir objetivos y metas de diferentes plazos: esta es una actividad de PLANIFICACIÓN (primer cuadrante del ciclo de Deming modificado por Ishikawa). 2) Definir las tareas (principales y auxiliares) para alcanzar las metas, los procedimientos y los responsables: esta es una actividad de PLANIFICACIÓN (primer cuadrante del ciclo de Deming modificado por Ishikawa). 3) Definidas las actividades productivas determinar, con la ayuda de un Diario de tiempo (hoja de control) el grado de dedicación a ellas. 4) Definir las actividades cronofágicas y, con la ayuda de un Diario de tiempo (hoja de control), determinar el consumo de este recurso por ellas. 5) Establecer estrategias para aumentar las actividades productivas: uso de MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. 6) Implementar soluciones para disminuir o eliminar las actividades cronofágicas: uso de MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

ALGUNOS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Son recursos de organización: a) PLANIFICACIÓN: Definición y redefinición constante de objetivos de diferentes plazos: uso de guía personal de organización: AGENDA. b) PLANIFICACIÓN: Definición constante de tareas (incluidos procedimientos y responsables): uso de guía personal de organización: AGENDA. Uso de CRONOGRAMAS. c) USO DE HERRAMIENTAS: como agenda personal, agenda telefónica, software para base de datos, sistemas de archivo, sistemas de localización inmediata de útiles y materiales, aplicación de las 5 eses japonesas, fichas de organización (ejemplo ficha para atención telefónica), uso periódico de Diarios de tiempo (Hojas de Control) para verificar la distribución de este recurso y el resultado de las mejoras o soluciones implementadas, cronogramas, otros. d) PRIORIZACIÓN: ordenar las actividades, en un período dado, de la manera más eficaz a fin de alcanzar los objetivos pre-establecidos (de diferente plazo). El establecimiento de las prioridades se hará en función de los objetivos y de los plazos y conociendo cuáles son las actividades de más alto rendimiento. e) DELEGACIÓN o bien, TERCERIZACIÓN: siempre y cuando la tarea lo permita.

Consejos para una buena administración del tiempo. a) Ser flexible (escribir con lápiz las planificaciones) b) Tachar las actividades realizadas en los check list o listas de tareas pendientes. c) Respetar los biorritmos personales: realizar las actividades más difíciles o que van a necesitar mayor energía durante las horas del día de mayor rendimiento físico e intelectual, dejar lo más fácil para las horas “lentas”, tener en cuenta el agotamiento físico en la planificación, tener en cuenta los períodos de descanso y de comidas y planificarlos en función de las propias necesidades. d) Dejar suficiente tiempo al descanso nocturno. e) Reservar desde un 20 a un 30 % del tiempo diario laboral como tiempo flexible. f) Planificar momentos de descanso o tiempo libre durante el día. g) Alternar actividades de diferente tipo. h) Ser realista al realizar planificaciones. i) Ser puntual. j) Cumplir con los plazos establecidos (por ejemplo no excederse del tiempo asignado a las reuniones). k) Hacer uso de la delegación o bien de la tercerización en todos aquellos casos en los que sea posible y legítimo hacerlo (cuando no sea absolutamente indispensable hacer una tarea o actividad uno mismo) l) No caer en el LIFO: last in first out o último entrado primero salido, vale decir ocuparse constantemente de la última actividad que requiere su atención y que desplaza a la anterior, hasta que una nueva desplace a esta y no se logre, así, finalizar ninguna tarea. m) Saber decir que NO cuando se sabe certeramente que no se cuenta con recursos momentáneos (ejemplo tiempo) disponibles para ello. Es preferible decir que no que incumplir un compromiso o promesa. Es conveniente postergar esta actividad y comprometerse para cuando se esté seguro de poder cumplir. Pero no hay que valerse de este recurso como excusa para la postergación indefinida.

IMPORTANTE. TENER EN CUENTA LA MATRIZ DE CUATRO CUADRANTES, DE STEPHEN COVEY.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

Objetivos de una buena administración del tiempo:

El tiempo es limitado, por lo tanto, hay que utilizarlo bien. Es un recurso personal y empresario y su malgasto implica pérdida de dinero y de oportunidades. El hecho de que el tiempo sea limitado hace que estemos en continua exigencia y que seamos proclives al stress. La organización eficaz del tiempo tiene como objetivo eliminar el stress. Algunos autores afirman que durante el stress se despliega gran cantidad de energía y que, por lo tanto, esta situación hay que reservarla para los momentos en que valga la pena actuar bajo esta circunstancia.

Objetivos y metas.

Para ser eficaz en nuestras actividades debemos obtener el resultado esperado. La eficacia en la vida y, por lo tanto, disfrutar de una vida feliz, implica alcanzar los objetivos propuestos tanto en lo estrictamente personal como en el campo profesional. La cuestión es saber definir estos objetivos lo que requiere un auto análisis que conduce al Dominio Personal, una de las disciplinas de la Organización Inteligente y este, a su vez, a la posibilidad de liderar. El dominio personal incluye la administración del tiempo propio o bien, en el caso del liderazgo, del tiempo de los otros. Así, se favorece el alcance de los objetivos organizacionales. La administración del tiempo en el trabajo de una organización implica la división de tareas en diferentes sectores, es decir, la departamentalización.

Esta aumenta la eficacia de la organización. Cada sector tiene objetivos concretos más pequeños que la organización toda pero ellos deben ser coherentes con los objetivos generales y deben conducir a ellos. Los objetivos de una organización (y aún los personales) pueden ser:

a) a largo plazo (10 años, 5 años), b) a mediano plazo (5 años, 3 años, 1 año), c) a corto plazo (1 año, 6 meses) y d) de plazo inmediato o casi inmediato (1 día, 1 mes). Los tiempos son relativos y dependen de cada situación o persona. Estos objetivos para que se puedan cumplir deben ser:

realistas, porque si no se alcanzan acontece la frustración. Deben ser estimulantes, flexibles y verificables. Para que puedan ser verificables deben estar perfectamente definidos en un resultado concreto. Cuando se concretan los objetivos con cifras numéricas en cuanto a tiempo y logros estos se transforman en metas. La formulación de objetivos y metas debería incluir: el plazo concreto, qué se quiere realizar (la acción) ej. Aumentar las ventas, los resultados precisos, ej. Aumentar las ventas en un 5 % y el responsable de la acción. Hay que tener en cuenta que además de los objetivos propios hay otros que son impuestos o fijados por terceros , tanto en el trabajo como socialmente (ej. pagar impuestos). Tareas para alcanzar los objetivos y metas.

Al definir las tareas que se van a realizar para alcanzar los objetivos o mejor aún, las metas (los denominados “métodos para alcanzar las metas” según el Diagrama de Ishikawa) se debe primero considerar qué es lo que pasaría si no se realiza la tarea. Vale decir, ¿es realmente necesaria? ¿Por qué se estableció hacerla? ¿Es esto justificado y razonable? ¿Se puede reemplazar, simplificar, delegar o tercerizar sin afectar el objetivo de su establecimiento? Siempre que se pueda disminuir de alguna manera alguna tarea, conviene hacerlo. Respecto de la simplificación o, aún, la eliminación, se apunta al concepto de valor agregado de las tareas. Si una actividad efectuada en una organización no aporta valor al producto final de la organización, hay que eliminarla o minimizarla.

Una vez establecidas las tareas y definidas detalladamente (procedimientos e instrucciones operativas) es posible observar que existen tareas principales y auxiliares que, a su vez, están en función de objetivos de distinto plazo. Las actividades principales o productivas son aquellas de las que se obtienen los resultados más importantes; son las de mayor rendimiento y se estima que, aproximadamente, representan el 20 % de las actividades totales. Ellas producen el 80 % de los resultados del trabajo. Por otra parte, también es posible observar que, aproximadamente, el 80 % de las actividades productivas se desarrollan en el 20 % del tiempo.

Esto responde al principio de los Pocos Vitales o de los Muchos Triviales, también conocido como Regla de Pareto, que Joseph Juran observó se cumplía en una organización. Es conveniente tratar de aumentar el tiempo dedicado a las actividades productivas, simplificar y/o delegar las actividades auxiliares y erradicar las llamadas actividades cronofágicas. Estas últimas son las que consumen nuestro tiempo sin ningún objeto (constituyen un ejemplo de actividades sin valor agregado). Para ello es muy importante lograr identificar adecuadamente cada una de ellas.

Las actividades productivas se pueden identificar de acuerdo con la función que cada uno desempeña. Vale decir, la primera pregunta a hacerse es: ¿Cuál es mi función? Y, entonces, ¿cuáles son las actividades relacionadas con mi función? ¿Qué es lo que diferencia mi tarea de la de mis colaboradores? ¿Cuáles son las actividades que si no se hacen traen consecuencias negativas? ¿Cuáles son las que traen resultados positivos? ¿Qué agregaría si tuviera más tiempo? Estas preguntas nos ayudan a definir cuáles son las actividades productivas o de mayor rendimiento. Una vez definidas la pregunta es: ¿les dedico suficiente energía o esta se pierde en otras actividades?

Por otro lado, hay que tener bien en claro cuáles son las actividades cronofágicas para así poder trabajar en su eliminación o, por lo menos, en su control o minimización. Pueden variar según la situación pero como ejemplo se puede citar: las llamadas telefónicas inesperadas e innecesarias (ejemplo personas que llaman antes de los plazos estipulados), revisión de correspondencia o de correo electrónico (incrementado por la llegada de publicidad o spam), compañeros que se acercan al sector para charlar, personal que se acerca con quejas que se ha estipulado administrar por otra vía, atención de problemas o fallas recurrentes de las cuales no se atiende la solución, otros.

Más sobre Círculos de Calidad.

He aquí un par de videos interesantes: Los círculos de calidad en Japón, tal cual los explicó el Dr. Kaoru Ishikawa:

Y un caso exitoso en América Latina, el de la empresa Indupalma (Colombia): http://www.indupalma.com/

Círculos de Calidad.

Los círculos de calidad constituyen una herramienta valiosa para efectuar mejoras en una organización. Se trata de pequeños grupos homogéneos de empleados de un mismo sector que se reúnen de manera voluntaria para seleccionar, del mismo modo, los problemas de su sector o área en el cuál van a trabajar. Ellos usan diferentes herramientas de la calidad para encontrar soluciones y se organizan para presentar sus propuestas a la gerencia. Para ello, toda la organización debe estar involucrada trabajando en calidad total.

Los círculos de calidad constituyen un sistema de trabajo en toda la organización. Sus efectos positivos se obtienen a largo plazo. Con ellos se logra obtener mejoras no sólo en los procesos productivos de la organización sino también en el grado de motivación de los empleados. He aquí uno de los textos que nos pueden ilustrar adecuadamente sobre el tema: https://books.google.com.ar/books?id=dQFYCIPzCBEC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

Gestión de Calidad.: Motivación.

Gestión de Calidad. Motivación.: Modelo de ACL (Liderazgo Centrado en la Acción): En el ACL aparece la interacción entre tres tipos de necesidades: 1) Necesidad de cum...

Pensamiento lateral: Paul Sloane.

Paul Sloane is the author of The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills and The Innovative Leader. He writes, talks and runs workshops on lateral thinking, creativity and the leadership of innovation. http://www.destination-innovation.com/index.php

Lateral Thinking: Edward De Bono.

Dr. Edward de Bono is widely regarded as one of the foremost expects in the fields of creativity and Lateral thinking. Dr. de Bono was the first person to propose that the human brain is a self organising system. It was from this understanding that he had for the underlying principles that he developed his thinking tools and creativity methods that have helped people and organisations revolutionize their thinking by bypassing the normal thought-blocks that impede their everyday thinking. Leer la biografía de Edward De Bono en: http://www.edwdebono.com/biograph.htm Leer más en: http://www.debonogroup.com/edward_debono.php