Pasos para la buena administración del tiempo.

1) Definir objetivos y metas de diferentes plazos: esta es una actividad de PLANIFICACIÓN (primer cuadrante del ciclo de Deming modificado por Ishikawa). 2) Definir las tareas (principales y auxiliares) para alcanzar las metas, los procedimientos y los responsables: esta es una actividad de PLANIFICACIÓN (primer cuadrante del ciclo de Deming modificado por Ishikawa). 3) Definidas las actividades productivas determinar, con la ayuda de un Diario de tiempo (hoja de control) el grado de dedicación a ellas. 4) Definir las actividades cronofágicas y, con la ayuda de un Diario de tiempo (hoja de control), determinar el consumo de este recurso por ellas. 5) Establecer estrategias para aumentar las actividades productivas: uso de MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. 6) Implementar soluciones para disminuir o eliminar las actividades cronofágicas: uso de MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

ALGUNOS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Son recursos de organización: a) PLANIFICACIÓN: Definición y redefinición constante de objetivos de diferentes plazos: uso de guía personal de organización: AGENDA. b) PLANIFICACIÓN: Definición constante de tareas (incluidos procedimientos y responsables): uso de guía personal de organización: AGENDA. Uso de CRONOGRAMAS. c) USO DE HERRAMIENTAS: como agenda personal, agenda telefónica, software para base de datos, sistemas de archivo, sistemas de localización inmediata de útiles y materiales, aplicación de las 5 eses japonesas, fichas de organización (ejemplo ficha para atención telefónica), uso periódico de Diarios de tiempo (Hojas de Control) para verificar la distribución de este recurso y el resultado de las mejoras o soluciones implementadas, cronogramas, otros. d) PRIORIZACIÓN: ordenar las actividades, en un período dado, de la manera más eficaz a fin de alcanzar los objetivos pre-establecidos (de diferente plazo). El establecimiento de las prioridades se hará en función de los objetivos y de los plazos y conociendo cuáles son las actividades de más alto rendimiento. e) DELEGACIÓN o bien, TERCERIZACIÓN: siempre y cuando la tarea lo permita.

Consejos para una buena administración del tiempo. a) Ser flexible (escribir con lápiz las planificaciones) b) Tachar las actividades realizadas en los check list o listas de tareas pendientes. c) Respetar los biorritmos personales: realizar las actividades más difíciles o que van a necesitar mayor energía durante las horas del día de mayor rendimiento físico e intelectual, dejar lo más fácil para las horas “lentas”, tener en cuenta el agotamiento físico en la planificación, tener en cuenta los períodos de descanso y de comidas y planificarlos en función de las propias necesidades. d) Dejar suficiente tiempo al descanso nocturno. e) Reservar desde un 20 a un 30 % del tiempo diario laboral como tiempo flexible. f) Planificar momentos de descanso o tiempo libre durante el día. g) Alternar actividades de diferente tipo. h) Ser realista al realizar planificaciones. i) Ser puntual. j) Cumplir con los plazos establecidos (por ejemplo no excederse del tiempo asignado a las reuniones). k) Hacer uso de la delegación o bien de la tercerización en todos aquellos casos en los que sea posible y legítimo hacerlo (cuando no sea absolutamente indispensable hacer una tarea o actividad uno mismo) l) No caer en el LIFO: last in first out o último entrado primero salido, vale decir ocuparse constantemente de la última actividad que requiere su atención y que desplaza a la anterior, hasta que una nueva desplace a esta y no se logre, así, finalizar ninguna tarea. m) Saber decir que NO cuando se sabe certeramente que no se cuenta con recursos momentáneos (ejemplo tiempo) disponibles para ello. Es preferible decir que no que incumplir un compromiso o promesa. Es conveniente postergar esta actividad y comprometerse para cuando se esté seguro de poder cumplir. Pero no hay que valerse de este recurso como excusa para la postergación indefinida.

IMPORTANTE. TENER EN CUENTA LA MATRIZ DE CUATRO CUADRANTES, DE STEPHEN COVEY.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

Objetivos de una buena administración del tiempo:

El tiempo es limitado, por lo tanto, hay que utilizarlo bien. Es un recurso personal y empresario y su malgasto implica pérdida de dinero y de oportunidades. El hecho de que el tiempo sea limitado hace que estemos en continua exigencia y que seamos proclives al stress. La organización eficaz del tiempo tiene como objetivo eliminar el stress. Algunos autores afirman que durante el stress se despliega gran cantidad de energía y que, por lo tanto, esta situación hay que reservarla para los momentos en que valga la pena actuar bajo esta circunstancia.

Objetivos y metas.

Para ser eficaz en nuestras actividades debemos obtener el resultado esperado. La eficacia en la vida y, por lo tanto, disfrutar de una vida feliz, implica alcanzar los objetivos propuestos tanto en lo estrictamente personal como en el campo profesional. La cuestión es saber definir estos objetivos lo que requiere un auto análisis que conduce al Dominio Personal, una de las disciplinas de la Organización Inteligente y este, a su vez, a la posibilidad de liderar. El dominio personal incluye la administración del tiempo propio o bien, en el caso del liderazgo, del tiempo de los otros. Así, se favorece el alcance de los objetivos organizacionales. La administración del tiempo en el trabajo de una organización implica la división de tareas en diferentes sectores, es decir, la departamentalización.

Esta aumenta la eficacia de la organización. Cada sector tiene objetivos concretos más pequeños que la organización toda pero ellos deben ser coherentes con los objetivos generales y deben conducir a ellos. Los objetivos de una organización (y aún los personales) pueden ser:

a) a largo plazo (10 años, 5 años), b) a mediano plazo (5 años, 3 años, 1 año), c) a corto plazo (1 año, 6 meses) y d) de plazo inmediato o casi inmediato (1 día, 1 mes). Los tiempos son relativos y dependen de cada situación o persona. Estos objetivos para que se puedan cumplir deben ser:

realistas, porque si no se alcanzan acontece la frustración. Deben ser estimulantes, flexibles y verificables. Para que puedan ser verificables deben estar perfectamente definidos en un resultado concreto. Cuando se concretan los objetivos con cifras numéricas en cuanto a tiempo y logros estos se transforman en metas. La formulación de objetivos y metas debería incluir: el plazo concreto, qué se quiere realizar (la acción) ej. Aumentar las ventas, los resultados precisos, ej. Aumentar las ventas en un 5 % y el responsable de la acción. Hay que tener en cuenta que además de los objetivos propios hay otros que son impuestos o fijados por terceros , tanto en el trabajo como socialmente (ej. pagar impuestos). Tareas para alcanzar los objetivos y metas.

Al definir las tareas que se van a realizar para alcanzar los objetivos o mejor aún, las metas (los denominados “métodos para alcanzar las metas” según el Diagrama de Ishikawa) se debe primero considerar qué es lo que pasaría si no se realiza la tarea. Vale decir, ¿es realmente necesaria? ¿Por qué se estableció hacerla? ¿Es esto justificado y razonable? ¿Se puede reemplazar, simplificar, delegar o tercerizar sin afectar el objetivo de su establecimiento? Siempre que se pueda disminuir de alguna manera alguna tarea, conviene hacerlo. Respecto de la simplificación o, aún, la eliminación, se apunta al concepto de valor agregado de las tareas. Si una actividad efectuada en una organización no aporta valor al producto final de la organización, hay que eliminarla o minimizarla.

Una vez establecidas las tareas y definidas detalladamente (procedimientos e instrucciones operativas) es posible observar que existen tareas principales y auxiliares que, a su vez, están en función de objetivos de distinto plazo. Las actividades principales o productivas son aquellas de las que se obtienen los resultados más importantes; son las de mayor rendimiento y se estima que, aproximadamente, representan el 20 % de las actividades totales. Ellas producen el 80 % de los resultados del trabajo. Por otra parte, también es posible observar que, aproximadamente, el 80 % de las actividades productivas se desarrollan en el 20 % del tiempo.

Esto responde al principio de los Pocos Vitales o de los Muchos Triviales, también conocido como Regla de Pareto, que Joseph Juran observó se cumplía en una organización. Es conveniente tratar de aumentar el tiempo dedicado a las actividades productivas, simplificar y/o delegar las actividades auxiliares y erradicar las llamadas actividades cronofágicas. Estas últimas son las que consumen nuestro tiempo sin ningún objeto (constituyen un ejemplo de actividades sin valor agregado). Para ello es muy importante lograr identificar adecuadamente cada una de ellas.

Las actividades productivas se pueden identificar de acuerdo con la función que cada uno desempeña. Vale decir, la primera pregunta a hacerse es: ¿Cuál es mi función? Y, entonces, ¿cuáles son las actividades relacionadas con mi función? ¿Qué es lo que diferencia mi tarea de la de mis colaboradores? ¿Cuáles son las actividades que si no se hacen traen consecuencias negativas? ¿Cuáles son las que traen resultados positivos? ¿Qué agregaría si tuviera más tiempo? Estas preguntas nos ayudan a definir cuáles son las actividades productivas o de mayor rendimiento. Una vez definidas la pregunta es: ¿les dedico suficiente energía o esta se pierde en otras actividades?

Por otro lado, hay que tener bien en claro cuáles son las actividades cronofágicas para así poder trabajar en su eliminación o, por lo menos, en su control o minimización. Pueden variar según la situación pero como ejemplo se puede citar: las llamadas telefónicas inesperadas e innecesarias (ejemplo personas que llaman antes de los plazos estipulados), revisión de correspondencia o de correo electrónico (incrementado por la llegada de publicidad o spam), compañeros que se acercan al sector para charlar, personal que se acerca con quejas que se ha estipulado administrar por otra vía, atención de problemas o fallas recurrentes de las cuales no se atiende la solución, otros.

Más sobre Círculos de Calidad.

He aquí un par de videos interesantes: Los círculos de calidad en Japón, tal cual los explicó el Dr. Kaoru Ishikawa:

Y un caso exitoso en América Latina, el de la empresa Indupalma (Colombia): http://www.indupalma.com/

Círculos de Calidad.

Los círculos de calidad constituyen una herramienta valiosa para efectuar mejoras en una organización. Se trata de pequeños grupos homogéneos de empleados de un mismo sector que se reúnen de manera voluntaria para seleccionar, del mismo modo, los problemas de su sector o área en el cuál van a trabajar. Ellos usan diferentes herramientas de la calidad para encontrar soluciones y se organizan para presentar sus propuestas a la gerencia. Para ello, toda la organización debe estar involucrada trabajando en calidad total.

Los círculos de calidad constituyen un sistema de trabajo en toda la organización. Sus efectos positivos se obtienen a largo plazo. Con ellos se logra obtener mejoras no sólo en los procesos productivos de la organización sino también en el grado de motivación de los empleados. He aquí uno de los textos que nos pueden ilustrar adecuadamente sobre el tema: https://books.google.com.ar/books?id=dQFYCIPzCBEC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

Gestión de Calidad.: Motivación.

Gestión de Calidad. Motivación.: Modelo de ACL (Liderazgo Centrado en la Acción): En el ACL aparece la interacción entre tres tipos de necesidades: 1) Necesidad de cum...

Pensamiento lateral: Paul Sloane.

Paul Sloane is the author of The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills and The Innovative Leader. He writes, talks and runs workshops on lateral thinking, creativity and the leadership of innovation. http://www.destination-innovation.com/index.php

Lateral Thinking: Edward De Bono.

Dr. Edward de Bono is widely regarded as one of the foremost expects in the fields of creativity and Lateral thinking. Dr. de Bono was the first person to propose that the human brain is a self organising system. It was from this understanding that he had for the underlying principles that he developed his thinking tools and creativity methods that have helped people and organisations revolutionize their thinking by bypassing the normal thought-blocks that impede their everyday thinking. Leer la biografía de Edward De Bono en: http://www.edwdebono.com/biograph.htm Leer más en: http://www.debonogroup.com/edward_debono.php

ORGANIZACIÓN DE ALTO NIVEL DE LOS PROCESOS. Por el Ing. Daniel Jiménez.

Leer en: http://www.pymesycalidad20.com/organizacion-de-alto-nivel-de-los-procesos.html

Científicos argentinos trabajan en la elaboración de una cerveza para celíacos.

Especialistas del Conicet trabajan en un proyecto de investigación para producir cerveza y harina aptas para celíacos a partir de sorgo colorado, un cereal ampliamente cultivado en la provincia de Chaco. Leer en: http://www.minutouno.com/notas/362610-cientificos-argentinos-trabajan-la-elaboracion-una-cerveza-celiacos

ARGENTINA: ESTUDIAN PROCESOS PARA CONSERVAR ALIMENTOS Y MEJORAR SU CALIDAD.

La ciencia y tecnología permiten mejorar la productividad, los métodos de conservación y la calidad nutricional, higiénico-sanitaria y sensorial de los alimentos. Tradicionalmente, Argentina se ha destacado en la producción de alimentos tanto para consumo interno como para exportaciones. La ciencia y tecnología son factores claves para optimizar esta actividad: permiten mejorar la productividad, los métodos de conservación y la calidad nutricional, higiénico-sanitaria y sensorial de los productos. Leer en: http://agscomparin.sharedby.co/share/2111AN

Argentina: desarrollan prototipos virtuales para la industria alimenticia.

La investigación está dirigida a mejorar la producción de la industria láctea y del cordón frutihortícola de Villa María. A través de modelos matemáticos que describen los fenómenos físicos y químicos, buscan encontrar la condición óptima para alcanzar inocuidad microbiológica y minimizar las pérdidas de componentes nutricionales y organolépticos en procesos térmicos de alimentos. Leer en: http://agscomparin.sharedby.co/share/2111AN

POKA YOKE – Diseño a prueba de errores.

¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Leer en: http://www.pdcahome.com/poka-yoke/ y en http://www.leanroots.com/poka-yoke.html

ISO 9001: ¿Por dónde empezar cuando quiero implantar en mi empresa un SGC?

ISO 9001 es una norma destinada a ayudar a las organizaciones para trabajar mejor la búsqueda de la excelencia. Muchas veces, una institución no sabe muy bien por dónde empezar cuando decide implementar la norma ISO-9001 y sólo está pensando en obtener beneficios. Leer en: http://www.isotools.com.co/iso-9001-implantar-empresa-sgc/#

La norma ISO 9001:2015.

La Norma ISO 9001 ofrece herramientas de gestión que permiten definir las políticas empresariales y los objetivos de calidad de las empresas, monitorear y medir el desempeño de sus procesos y características de los productos y fomentar la mejora continua dentro de la organización. Leer en: http://www.tuv.com/media/mexico/quienes_somos_1/Whitepaper_Systems_ISO_9001_2015_VF_low.pdf

Gestión del conocimiento.

Los activos intangibles considerados como “el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja diferencial*” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes**” ofrecen un primer punto de partida de lo que en el momento actual se espera de la gestión de los activos intangibles de una empresa. Leer en: http://www.dbcalidad.blogspot.com.es/2015/04/los-activos-intangibles.html

Sobre la norma ISO 26000 y la Responsabilidad Social de la Organizaciones.

ISO 26000 - Social responsibility Business and organizations do not operate in a vacuum. Their relationship to the society and environment in which they operate is a critical factor in their ability to continue to operate effectively. It is also increasingly being used as a measure of their overall performance. ISO 26000 provides guidance on how businesses and organizations can operate in a socially responsible way. This means acting in an ethical and transparent way that contributes to the health and welfare of society. Video: ISO and social responsibility Leer más (en español) en: http://www.iso.org/iso/discovering_iso_26000-es.pdf

El círculo de Deming de mejora continua.

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad. ¿Qué es el Ciclo PDCA? Leer en: http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/

COMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE por el Ing. Hugo González.

Resulta evidente que el cliente ha de tener una consideración preferente dentro de la gestión de cualquier organización. Así, el primero de los ocho principios de gestión de la calidad (en los que se basan la familia de normas ISO 9000) sugiere que las organizaciones adopten para su gestión un enfoque al cliente. Leer en: http://myemail.constantcontact.com/COMO-MEDIR-LA-SATISFACCI-N-DEL-CLIENTE.html?soid=1102207045370&aid=rjt9CpuO8n8#articulo

TALLER DE COLABORACIÓN DE EMPRESAS TIC CON UNIVERSIDADES.

Argentina: SE REALIZÓ EL TALLER DE COLABORACIÓN DE EMPRESAS TIC CON UNIVERSIDADES Leer en: http://agscomparin.sharedby.co/share/84pLa7

Medir la satisfacción de los empleados.

La importancia de medir la satisfacción de los empleados ENCUESTAS DE CLIMA.Encarar el proceso de conocer lo que piensan los colaboradores requiere coraje, para aceptarlo y para actuar sobre ello. Una encuesta de clima permite dar este primer paso, tomando ciertos recaudos.

http://www.ieco.clarin.com/recursos-humanos/Recursos_Humanos-encuestas_de_clima-clima_laboral_0_1343265958.html

Responsabilidad Social Empresaria.

Cuando la realidad comienza a dejar de ser ficción. *Por Federico Zárate, Coordinador de Relaciones Institucionales y Capacitador del Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE). Federico Zarate.

http://www.iarse.org/seccion/editorial/cuando-la-realidad-comienza-a-dejar-de-ser-ficcion/

Sinergismo de un equipo de trabajo.

No es fácil formar equipos de trabajo y menos alcanzar la etapa ideal de sinergismo, en la cual las capacidades se potencian y los resultados son más que la suma de cada uno individualmente. Es necesario pasar por una serie de etapas, comenzando por la de tratar de vincular a las personas, que se conozcan, que se adapten, que confíen unas en otras. Es fundamental, en ello, la política del líder.

A medida que se avanza, hay un reconocimiento mutuo y se van estableciendo normas implícitas y explícitas de trabajo. Cada uno necesita encontrar su lugar y puede haber conflictos de diferente origen y envergadura. La etapa de conflicto es inevitable y depende del líder el lograr que no sea tan dura.

Es importante dilucidar el origen de los desentendimientos para solucionarlos, comprender las necesidades y temores de cada persona y brindar confianza, proporcionar los recursos que se necesiten para avanzar en el equipo y en la tarea y generar las condiciones para que el ambiente de trabajo se vuelva paulatinamene más armónico. La idea es crear un marco en el cual cada uno pueda dar lo mejor de sí.

Las teorías de la motivación humana mucho tienen que ver con el éxito en la formación de equipos de trabajo que alcanzan sus objetivos. La posibilidad de crecimiento como individuos y como grupo es un factor clave. También, el reconocimiento de todos los esfuerzos y el despliegue de una política equitativa. El trabajo no es sencillo y los resultados, tal vez, se obtengan en un plazo mayor al esperado. El esfuerzo, no obstante, bien vale la pena. El sinergismo no es una fantasía, es un logro alcanzable y da lugar a soluciones y desarrollos asombrosos. El siguiente es un video que revela, de una manera muy gráfica, cómo la suma de resultados de esfuerzos individuales se magnifica cuando se combinan y armonizan sabiamente.

¿Qué implica planificar una reunión?

Planificar una reunión implica definir los temas a tratar y, a posteriori, redactar un orden del día. También, incluye designar a los participantes, una fecha y horario, duración total, asignar tiempos para cada tema, y designar los recursos, como la documentación necesaria, así como seleccionar un espacio y definir el mobiliario y útiles. Podríamos incluir el asegurar la disponibilidad de los recursos, como que los participantes puedan disponer del tiempo requerido y planificar y asegurar la logística de los espacios, muebles, materiales y útiles.

¿Reuniones eficaces o reuniones efectivas?

Según las definiciones: Eficaz: que logra hacer efectivo un intento o propósito (es decir, se alcanza un objetivo). Efectivo: que produce el efecto esperado.

Lo que queremos es alcanzar objetivos y que estos resulten, en la práctica, según lo esperado. ¿Ustedes, qué opinan?