ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

Objetivos de una buena administración del tiempo:

El tiempo es limitado, por lo tanto, hay que utilizarlo bien. Es un recurso personal y empresario y su malgasto implica pérdida de dinero y de oportunidades. El hecho de que el tiempo sea limitado hace que estemos en continua exigencia y que seamos proclives al stress. La organización eficaz del tiempo tiene como objetivo eliminar el stress. Algunos autores afirman que durante el stress se despliega gran cantidad de energía y que, por lo tanto, esta situación hay que reservarla para los momentos en que valga la pena actuar bajo esta circunstancia.

Objetivos y metas.

Para ser eficaz en nuestras actividades debemos obtener el resultado esperado. La eficacia en la vida y, por lo tanto, disfrutar de una vida feliz, implica alcanzar los objetivos propuestos tanto en lo estrictamente personal como en el campo profesional. La cuestión es saber definir estos objetivos lo que requiere un auto análisis que conduce al Dominio Personal, una de las disciplinas de la Organización Inteligente y este, a su vez, a la posibilidad de liderar. El dominio personal incluye la administración del tiempo propio o bien, en el caso del liderazgo, del tiempo de los otros. Así, se favorece el alcance de los objetivos organizacionales. La administración del tiempo en el trabajo de una organización implica la división de tareas en diferentes sectores, es decir, la departamentalización.

Esta aumenta la eficacia de la organización. Cada sector tiene objetivos concretos más pequeños que la organización toda pero ellos deben ser coherentes con los objetivos generales y deben conducir a ellos. Los objetivos de una organización (y aún los personales) pueden ser:

a) a largo plazo (10 años, 5 años), b) a mediano plazo (5 años, 3 años, 1 año), c) a corto plazo (1 año, 6 meses) y d) de plazo inmediato o casi inmediato (1 día, 1 mes). Los tiempos son relativos y dependen de cada situación o persona. Estos objetivos para que se puedan cumplir deben ser:

realistas, porque si no se alcanzan acontece la frustración. Deben ser estimulantes, flexibles y verificables. Para que puedan ser verificables deben estar perfectamente definidos en un resultado concreto. Cuando se concretan los objetivos con cifras numéricas en cuanto a tiempo y logros estos se transforman en metas. La formulación de objetivos y metas debería incluir: el plazo concreto, qué se quiere realizar (la acción) ej. Aumentar las ventas, los resultados precisos, ej. Aumentar las ventas en un 5 % y el responsable de la acción. Hay que tener en cuenta que además de los objetivos propios hay otros que son impuestos o fijados por terceros , tanto en el trabajo como socialmente (ej. pagar impuestos). Tareas para alcanzar los objetivos y metas.

Al definir las tareas que se van a realizar para alcanzar los objetivos o mejor aún, las metas (los denominados “métodos para alcanzar las metas” según el Diagrama de Ishikawa) se debe primero considerar qué es lo que pasaría si no se realiza la tarea. Vale decir, ¿es realmente necesaria? ¿Por qué se estableció hacerla? ¿Es esto justificado y razonable? ¿Se puede reemplazar, simplificar, delegar o tercerizar sin afectar el objetivo de su establecimiento? Siempre que se pueda disminuir de alguna manera alguna tarea, conviene hacerlo. Respecto de la simplificación o, aún, la eliminación, se apunta al concepto de valor agregado de las tareas. Si una actividad efectuada en una organización no aporta valor al producto final de la organización, hay que eliminarla o minimizarla.

Una vez establecidas las tareas y definidas detalladamente (procedimientos e instrucciones operativas) es posible observar que existen tareas principales y auxiliares que, a su vez, están en función de objetivos de distinto plazo. Las actividades principales o productivas son aquellas de las que se obtienen los resultados más importantes; son las de mayor rendimiento y se estima que, aproximadamente, representan el 20 % de las actividades totales. Ellas producen el 80 % de los resultados del trabajo. Por otra parte, también es posible observar que, aproximadamente, el 80 % de las actividades productivas se desarrollan en el 20 % del tiempo.

Esto responde al principio de los Pocos Vitales o de los Muchos Triviales, también conocido como Regla de Pareto, que Joseph Juran observó se cumplía en una organización. Es conveniente tratar de aumentar el tiempo dedicado a las actividades productivas, simplificar y/o delegar las actividades auxiliares y erradicar las llamadas actividades cronofágicas. Estas últimas son las que consumen nuestro tiempo sin ningún objeto (constituyen un ejemplo de actividades sin valor agregado). Para ello es muy importante lograr identificar adecuadamente cada una de ellas.

Las actividades productivas se pueden identificar de acuerdo con la función que cada uno desempeña. Vale decir, la primera pregunta a hacerse es: ¿Cuál es mi función? Y, entonces, ¿cuáles son las actividades relacionadas con mi función? ¿Qué es lo que diferencia mi tarea de la de mis colaboradores? ¿Cuáles son las actividades que si no se hacen traen consecuencias negativas? ¿Cuáles son las que traen resultados positivos? ¿Qué agregaría si tuviera más tiempo? Estas preguntas nos ayudan a definir cuáles son las actividades productivas o de mayor rendimiento. Una vez definidas la pregunta es: ¿les dedico suficiente energía o esta se pierde en otras actividades?

Por otro lado, hay que tener bien en claro cuáles son las actividades cronofágicas para así poder trabajar en su eliminación o, por lo menos, en su control o minimización. Pueden variar según la situación pero como ejemplo se puede citar: las llamadas telefónicas inesperadas e innecesarias (ejemplo personas que llaman antes de los plazos estipulados), revisión de correspondencia o de correo electrónico (incrementado por la llegada de publicidad o spam), compañeros que se acercan al sector para charlar, personal que se acerca con quejas que se ha estipulado administrar por otra vía, atención de problemas o fallas recurrentes de las cuales no se atiende la solución, otros.

Más sobre Círculos de Calidad.

He aquí un par de videos interesantes: Los círculos de calidad en Japón, tal cual los explicó el Dr. Kaoru Ishikawa:

Y un caso exitoso en América Latina, el de la empresa Indupalma (Colombia): http://www.indupalma.com/

Círculos de Calidad.

Los círculos de calidad constituyen una herramienta valiosa para efectuar mejoras en una organización. Se trata de pequeños grupos homogéneos de empleados de un mismo sector que se reúnen de manera voluntaria para seleccionar, del mismo modo, los problemas de su sector o área en el cuál van a trabajar. Ellos usan diferentes herramientas de la calidad para encontrar soluciones y se organizan para presentar sus propuestas a la gerencia. Para ello, toda la organización debe estar involucrada trabajando en calidad total.

Los círculos de calidad constituyen un sistema de trabajo en toda la organización. Sus efectos positivos se obtienen a largo plazo. Con ellos se logra obtener mejoras no sólo en los procesos productivos de la organización sino también en el grado de motivación de los empleados. He aquí uno de los textos que nos pueden ilustrar adecuadamente sobre el tema: https://books.google.com.ar/books?id=dQFYCIPzCBEC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

Gestión de Calidad.: Motivación.

Gestión de Calidad. Motivación.: Modelo de ACL (Liderazgo Centrado en la Acción): En el ACL aparece la interacción entre tres tipos de necesidades: 1) Necesidad de cum...

Pensamiento lateral: Paul Sloane.

Paul Sloane is the author of The Leader’s Guide to Lateral Thinking Skills and The Innovative Leader. He writes, talks and runs workshops on lateral thinking, creativity and the leadership of innovation. http://www.destination-innovation.com/index.php

Lateral Thinking: Edward De Bono.

Dr. Edward de Bono is widely regarded as one of the foremost expects in the fields of creativity and Lateral thinking. Dr. de Bono was the first person to propose that the human brain is a self organising system. It was from this understanding that he had for the underlying principles that he developed his thinking tools and creativity methods that have helped people and organisations revolutionize their thinking by bypassing the normal thought-blocks that impede their everyday thinking. Leer la biografía de Edward De Bono en: http://www.edwdebono.com/biograph.htm Leer más en: http://www.debonogroup.com/edward_debono.php

ORGANIZACIÓN DE ALTO NIVEL DE LOS PROCESOS. Por el Ing. Daniel Jiménez.

Leer en: http://www.pymesycalidad20.com/organizacion-de-alto-nivel-de-los-procesos.html

Científicos argentinos trabajan en la elaboración de una cerveza para celíacos.

Especialistas del Conicet trabajan en un proyecto de investigación para producir cerveza y harina aptas para celíacos a partir de sorgo colorado, un cereal ampliamente cultivado en la provincia de Chaco. Leer en: http://www.minutouno.com/notas/362610-cientificos-argentinos-trabajan-la-elaboracion-una-cerveza-celiacos

ARGENTINA: ESTUDIAN PROCESOS PARA CONSERVAR ALIMENTOS Y MEJORAR SU CALIDAD.

La ciencia y tecnología permiten mejorar la productividad, los métodos de conservación y la calidad nutricional, higiénico-sanitaria y sensorial de los alimentos. Tradicionalmente, Argentina se ha destacado en la producción de alimentos tanto para consumo interno como para exportaciones. La ciencia y tecnología son factores claves para optimizar esta actividad: permiten mejorar la productividad, los métodos de conservación y la calidad nutricional, higiénico-sanitaria y sensorial de los productos. Leer en: http://agscomparin.sharedby.co/share/2111AN

Argentina: desarrollan prototipos virtuales para la industria alimenticia.

La investigación está dirigida a mejorar la producción de la industria láctea y del cordón frutihortícola de Villa María. A través de modelos matemáticos que describen los fenómenos físicos y químicos, buscan encontrar la condición óptima para alcanzar inocuidad microbiológica y minimizar las pérdidas de componentes nutricionales y organolépticos en procesos térmicos de alimentos. Leer en: http://agscomparin.sharedby.co/share/2111AN

POKA YOKE – Diseño a prueba de errores.

¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Leer en: http://www.pdcahome.com/poka-yoke/ y en http://www.leanroots.com/poka-yoke.html